介入式咨询是鸿儒智业在长期的企业管理咨询实践中形成的独特经营模式，是指咨询顾问在客户公司担任一定管理职务，亲身参与到企业管理的实际工作中，对经营管理活动进行密切的干预和指导。

介入式咨询让咨询顾问从旁观者转化为亲历者，让咨询顾问与客户建立更紧密的合作关系——咨询顾问只有亲身参与企业的经营管理，才能深刻理解企业面临的困境，切身体会到管理者的内心感受，进而制定可行的咨询方案，并亲自参与方案的实施，真正解决企业的问题。

根据介入的深度和层面（层次）的不同，鸿儒智业将介入式咨询划分为九宫格，即介入咨询九宫模型。

介入咨询九宫模型

一    传统模式

在介入咨询九宫模型中，位于左下角的顾问层面就是传统的管理咨询模式，也可以称之为非介入模式。

传统模式中，咨询顾问如同为病人诊病的医生，以旁观者的身份站在企业之外来观察和了解企业的症状，因此不能切身感受病人（企业）的痛苦，不能全面深入地把握产生问题的根本原因，只能凭经验为病人（企业）开具一纸处方。

传统模式只完成了病情诊断（管理诊断）和开具处方（撰写厚厚一摞咨询报告）的工作，而介入式咨询则致力于治病（解决企业问题），这是两者的根本不同。

二    OTO模式

职能层面的介入式咨询主要是为客户提供包括人力资源管理、市场营销管理等在内的各个职能层面的深度管理咨询服务。该模式下，由于面对的是企业中层甚至是基层职能管理人员，因此介入层面较低，但需深入介入，并要完成大量具体而琐碎的管理工作。

职能层面的介入式咨询通常采用OTO模式。不过此OTO非彼OTO（Online To Offline），而是外包（Outsourcing）—培训（Training）—实操（Operating）相结合的一整套服务流程。即一般情况下，对于客户公司中某项较弱的职能（如人力资源管理职能），可先由鸿儒智业外包出来，确保客户的相关工作能得到有效完成。在外包的过程中，对客户的相关人员进行培训以提升其技能水平，随着员工技能的提高，鸿儒智业将派员担任相关职能部门的负责人，在一段时间内带领其员工完成具体管理工作，并在此过程中逐步将工作移交给相应的职能团队。

如鸿儒智业对某公司的年度绩效考核工作就曾采取OTO模式。由于该客户的绩效考核体系不完备，更多地流于形式，导致考核难以达到预期的效果，经双方协商，由鸿儒智业先将其绩效考核工作外包出来，并成立3+3工作组（3位咨询顾问+3为企业员工），共同实施年度绩效考核。在此过程中对企业现有的制度和流程进行优化，对企业相关员工进行培训和指导，并针对发现的问题提出具体的解决方案。通过上述OTO模式的介入式咨询，不但成功完成了企业的年度绩效考核工作，更为企业培养了一支有丰富实践经验和一定理论水平的人力资源管理团队。

三    幕僚模式

幕僚模式，是指由鸿儒智业派专家担任企业的首席战略官，参与到企业的战略制定与战略审查过程之中，定期对市场环境、行业动态和企业经营状况进行分析，发现和寻找各种战略机遇和战略威胁，并亲自参与甚至主导企业的战略制定和战略调整工作。在这个过程中，鸿儒智业实际上发挥着企业幕僚或智囊团的作用。

战略是企业发展的基石，但随着企业的发展（内部因素）以及经营环境的变化（外部因素），既有战略会表现出一定的不适应性，严重时甚至会成为企业发展的制约，甚至因此被市场无情淘汰。随着智能手机的出现而消失的一大批传统手机厂商，如诺基亚、爱立信等，便是因为战略调整不及时而销声匿迹的。

幕僚模式适用于具有一定规模的大中型企业，这些企业或因敝帚自珍，或因骄傲自满，或因麻木不仁，很难做到《易经》中的“知几”，不知“履霜，坚冰至”，对于环境中出现的机遇和威胁缺乏认识，危机感和行动欲望不足，很容易陷入温水煮青蛙的困境。而当最终反应过来时，已经丧失了行动的最佳时机。

润迅与腾讯的故事很好地诠释了这一点。马化腾先生在创业前曾就职于深圳润迅公司，该公司从事利润丰厚的传呼业务，鼎盛时期年收入约20亿元，因此对传呼业务的替代性技术（ICQ技术）无动于衷，而马化腾先生却抓住这个机遇开发了OICQ，并最终创建了腾讯商业帝国。现今，腾讯依旧在，润迅已无踪！

因此企业必须根据内外部环境的变化随时对战略进行审查和调整，而幕僚模式成为企业的现实选择。该模式下，鸿儒智业派出的首席战略官可以随时对企业管理团队进行提示，让企业保持对市场的高度敏感，及时把握住市场机遇并做出调整，避免陷入温水煮青蛙的境地。

四    独董模式

独董模式是指由鸿儒智业派出专家进入客户企业的董事会，以独立董事或专家顾问的身份为其经营管理提供长期的决策支持。这是一种介入层面很高但介入深度较浅的咨询模式，基本上不干预企业的日常经营管理，只是对企业的重大经营决策提供独立的专家意见。

独董模式适用性广泛，既适用于大中型企业，也适用于小型乃至初创企业。

五    托管模式

托管模式是介入式咨询的最高级形态，介入的层面和深度都达到了极致。其具体方法是由鸿儒智业派出一位管理专家担任客户企业的核心高管职位，主要是担任CEO或CMO等关键管理岗位，或者派出一个专家组来组成客户企业的核心管理团队。

在托管模式下，鸿儒智业不但要授人以鱼，更要授人以渔，因此鸿儒智业派出的专家或专家组除了要处理企业的日常经营管理事务外，还有一项重要的职责，就是培养一个优秀的管理团队，通过传帮带的方式让管理团队尽快成长起来，以便在托管团队撤出后新的团队能顺利接手，确保企业的持续健康运营。

鸿儒智业在为某集团公司提供的托管服务中，派出专家担任客户公司常务副总裁兼董事长助理（总裁由董事长亲自担任），在这个位置上，鸿儒智业能够了解企业的所有经营信息，参与企业的所有经营决策，并经董事长的授权直接管理集团公司各下属单位，各下属单位负责人也需要直接向常务副总裁汇报工作。

在与该客户的合作过程中，虽然只派出了一位专家担任客户高管，但在幕后有鸿儒智业的整个专家团队为其提供智力支持，包括行业分析、市场调研、管理诊断、集体决策等大量工作，都由幕后的专家团队来完成。这种安排更有利于鸿儒智业全面深入地了解客户的实际情况，准确把握其面临的管理症结，从而制定最有效的解决方案。

这种解决方案不同于一般咨询公司在项目结束后向客户提交的管理咨询报告，而是表现为大量的日常经营决策指令，靠日常工作的点滴积累来提高企业的管理水平，提升企业管理人员的综合管理能力，改进企业经营业绩，解决企业管理中出现的实际问题。

在项目历经半年时间接近尾声后，双方的合作从托管模式转为独董模式，鸿儒智业派出的专家不再担任客户公司的常务副总裁和董事长助理，而是进入其董事会担任独立董事。在这个位置，鸿儒智业一方面能够随时了解和干预企业的经营行为，确保咨询成果能够得到全面巩固，另一方面也为新的管理团队留下足够的成长空间，并在新团队需要帮助时能够随时随地给予支持。因此独董模式也可作为托管模式收尾时的一种过渡模式，在介入层面不变的情况下，逐步减少介入深度，直至最终退出。

托管模式尤其适用于很多初创的中小企业，在全民创业，万众创新的热潮中，很多初创企业往往都是由一群有共同兴趣爱好的技术人员发起设立的，在企业管理、融资谈判、市场营销等方面都十分薄弱，因此可引入托管模式让企业步入正轨，实现初创企业的超常规快速发展。